Czy jako Kierownicy Projektu staliście kiedyś przed wyborem projektu najbardziej dla nas korzystnego z dochodowego punktu widzenia? Zapewne niewiele z nas miało okazję wspólnie z Zarządem analizować projekt pod kątem zyskowności i opłacalności. Przeważnie PM dostaje projekt do realizacji po jego finansowej analizie i akceptacji przez zwierzchników. Owszem, wykonujemy analizę ryzyka wykonalności projektu przed jego realizacją bazując np. na podstawie „lesson learned”, doświadczeń członków zespołu i innych znanych nam metodyk. Czy jesteśmy w stanie odpuścić projekt i powiedzieć sobie „nie” w momencie, kiedy mamy przeczucie, że będzie to projekt, w którym wyjdziemy na tzw. „zero” lub nawet na minusie? Czy powinniśmy doradzać naszym szefom lub podważać ich decyzje, kiedy wiemy, że ich wybór jest nietrafiony i może narazić firmę na straty? Odpowiedź moim zdaniem brzmi: tak. Uświadamianie interesariuszy projektu o zagrożeniach i ryzykach (również tych finansowych) wpisuje się jak najbardziej w zakres obowiązków PM’a.
Kierownik Projektu rozmawiając z Zarządem nie może bazować jedynie na przeczuciach, ale musi mieć solidne argumenty do tego by przekonać swoich zwierzchników by zmienili zdanie. Rodzi się pytanie czy to, aby nie za dużo dla PM’a? Czy na prawdę rolą Kierownika Projektu jest kłopotanie się tym co już zostało z góry postanowione? Przecież zostaliśmy zatrudnieni do tego by „dowieźć” projekt do końca w określonym czasie, jakości i budżecie. I o ten budżet właśnie chodzi.
Rola PM’a zmieniała się wielokrotnie na przestrzeni ostatnich lat. Obecnie posiadanie umiejętności analitycznych oraz znajomość technik kalkulacji opłacalności projektu i kosztów ryzyka jest jak najbardziej w cenie. Wielokrotnie pewnie zdarzało się Wam doprowadzić projekt do końca ku satysfakcji Klienta i członków zespołu, dlaczego więc nasz szef jest ciągle zakłopotany patrząc na wyniki finansowe? Przecież zrobiliśmy wszystko dobrze. To prawda zrobiliśmy, ale czy w ogóle powinniśmy zaczynać ten projekt? A jeśli już zaczęliśmy, to co się stało po drodze i jak nasze decyzje wpłynęły na zmiany budżetu projektu? Odpowiedzi na to jak radzić sobie z ryzykiem powinniśmy zawrzeć w Planie Zarządzania Ryzykiem, w tym też planie należałoby obliczyć koszt każdej naszej decyzji, a całość umieścić w rezerwie budżetowej projektu.
Przy wyborze projektów komercyjnych stosuje się pieniężne techniki oceny. Najczęściej wykorzystywane narzędzia to:
- metody proste – prosta stopa zwrotu (ROI, ROE), prosty okres zwrotu
- metody złożone, dyskontowe – NVP, IRR, stopa rentowności
- metody punktowe oraz portfelowe
Często pieniężne techniki nie są jedynym wyznacznikiem opłacalności, wtedy sięgamy po techniki niepieniężne, z ang. „non-momentary evaluation methods”. Najpopularniejsze to:
- analiz wartości użytkowej
- rachunek kosztów
- analiza kosztów/korzyści
- analiza skuteczności
- analiza opłacalności
A co, jeśli już zaczęliśmy projekt? Jak go kontrolować pod kątem finansów i wybrać finansowo najkorzystniejszą odpowiedź na ryzyko? Tutaj pomocne mogą być poniższe metody:
- kosztowe drzewo decyzyjności
- kontroling strategiczny
- kontroling operacyjny
Jak liczyć całościowy budżet projektu? To temat na kolejny artykuł.